中國車企出海，說到底是為了賣車。但賣車這件事，從來不是把車裝上船、運到港口、賣給當(dāng)?shù)叵M者就算完的。

真正的問題在后面：車賣出去了，壞了找誰修？配件斷貨怎么辦？當(dāng)?shù)卣咄蝗皇站o怎么應(yīng)對？消費者憑什么信任一個從沒聽過的中國品牌？這些問題，任何一家車企單打獨斗都很難解決。

這也是為什么，中國汽車出海走到今天，已經(jīng)不再是一場車企的獨角戲。圍繞出海這件事，零部件供應(yīng)商、物流服務(wù)商、咨詢機構(gòu)等，各方力量正在加速集聚。缺了哪一環(huán)，都很難走遠。

賣出去，只是第一步

早期出海，大部分中國車企靠的是貿(mào)易代理，即找當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，把車發(fā)過去，賣完就算。這種模式門檻低、啟動快，但存在的隱患是：車企和終端用戶之間隔著好幾層，用戶的車出了問題，售后跟不上，配件供不上。久而久之，透支了用戶對車企的信任。

一汽解放海外業(yè)務(wù)總經(jīng)理冷長春比喻道：這就像種地，種子撒下去不施肥，根本長不壯。

一汽解放本身就走過這段彎路。該公司早在1986年就拿到批量出口訂單，1990年代在坦桑尼亞、沙特組建KD工廠、4S店，步伐不可謂不快。但起得早不一定能趕上集。

圖片來源：一汽解放

2014年，一汽解放在南非建起當(dāng)時非洲最先進的工廠，但銷量始終上不去。復(fù)盤發(fā)現(xiàn)問題在于：產(chǎn)品沒有針對當(dāng)?shù)毓r做充分適配，售后服務(wù)跟不上，主機廠對終端用戶了解非常有限。

直到2020年。一汽解放下決心改革，親自打通研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全鏈條。五年后，其在南非拿下卡車市場第一，超過了奔馳、沃爾沃等品牌。

這個轉(zhuǎn)變的核心，是從“貿(mào)易思維”轉(zhuǎn)向“運營思維”：不再把出海當(dāng)作一單單訂單處理，而是在目標(biāo)市場建立起研發(fā)適配、生產(chǎn)制造、銷售渠道、售后服務(wù)、金融支持的全套能力。這正是四方合力的基礎(chǔ)：車企先做好自身體系扎根，才有能力對接供應(yīng)商、適配政策、服務(wù)好本地用戶。

乘用車面臨的考驗同樣不小。蔚來歐洲副總裁張暉在歐洲有超過二十年的工作經(jīng)歷，他觀察到，歐洲消費者對汽車品牌的忠誠度很高，改變他們的認知需要很長時間。張暉把品牌建設(shè)比作一個螺旋式上升的過程：知名度、美譽度、推薦度，每一層都需要積累。

圖片來源：蔚來

像蔚來，在歐洲做了三年，已建起20多個線下售后網(wǎng)點，而作為競爭對手的某傳統(tǒng)德系品牌，在德國本土就有800多個網(wǎng)點。這個差距，不是靠產(chǎn)品力能彌補的，而是需要時間去追趕。

更何況，本地化的難度，在不同市場有不同表現(xiàn)。歐洲的挑戰(zhàn)集中在本土競爭對手強大、法規(guī)和認證壁壘高、周期長，提升了進入門檻。東南亞、中東等新興市場門檻相對低，但供應(yīng)鏈基礎(chǔ)薄弱，經(jīng)濟差異大，政策穩(wěn)定性差，且本地化率要求越來越高。尤其是中東，當(dāng)前還面臨局勢不穩(wěn)定。

政策風(fēng)險，是另一條始終懸在頭上的線。以俄羅斯市場變化為例，2022年前后歐洲品牌撤離后，中國車企大批涌入，對俄出口量實現(xiàn)爆發(fā)式增長。但俄羅斯隨即不斷上調(diào)報廢稅，從最初的幾萬元一路漲到目前的近五十萬元，中國車企向俄羅斯整車出口的模式幾乎被政策一刀切斷。

俄羅斯維列斯汽車制造有限公司董事長楊天宇從2023年就開始提前布局：建廠、拿生產(chǎn)資質(zhì)、與俄羅斯工貿(mào)部簽署特別投資協(xié)議（SPIC）。三年時間，把組裝和供應(yīng)鏈體系搬了過去。他的判斷是：簡單的整車出口或散件組裝模式已難以持續(xù)，深度的本土化產(chǎn)業(yè)鏈才是在俄長遠發(fā)展的出路。

顯然，靠貿(mào)易代理廣撒網(wǎng)的早期打法已經(jīng)失效。中國車企出海，正在從“賣貨”走向“建體系”。那些還在復(fù)制早期貿(mào)易模式的企業(yè)，留給他們轉(zhuǎn)型的時間窗口，可能比想象中要窄得多。只盯著自身賣車、忽視政策規(guī)則和用戶真實需求，注定難以在海外站穩(wěn)腳跟。

供應(yīng)商，車企出海的另一條腿

車企在海外賣車，最頭疼的問題不在車本身，而在車之外。配件從國內(nèi)運過去，少則幾周多則一兩個月；車子出了故障，當(dāng)?shù)匦薏涣?；零件想運回國內(nèi)分析，海關(guān)不放行。這些問題，單靠主機廠一家解決不了。

這也是為什么，供應(yīng)商的全球網(wǎng)絡(luò)在出海中扮演著越來越重要的角色，也是四方合力中不可或缺的協(xié)同伙伴。

有些供應(yīng)商已布了一張很密的全球制造網(wǎng)。比如，德昌電機在全球超20個國家有54座工廠：歐洲的制造基地布局在波蘭、匈牙利、土耳其等國，研發(fā)和技術(shù)服務(wù)落在德國、法國、意大利等地。其在美洲墨西哥、加拿大等地也設(shè)有制造中心，南美則有巴西和阿根廷工廠支撐。

“織成”這張網(wǎng)，德昌電機用了五十多年。對于加速出海的整車廠來說，借用像德昌電子這類供應(yīng)商現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)，比自己從頭搭快得多。

圖片來源：蓮花

另一些供應(yīng)商則選擇把決策權(quán)搬到離客戶最近的地方。曼胡默爾此前把其全球乘用車業(yè)務(wù)單元總部從德國遷到了上海。該公司全球乘用車事業(yè)部總裁兼中國區(qū)總裁徐捷，把這套模式概括為“總對總，在中國攜全球”：中國客戶在中國就能把需求講清楚，曼胡默爾在全球80多個國家的分支網(wǎng)絡(luò)同時動起來，幫客戶在海外落地。

曼胡默爾還把全球新能源創(chuàng)新中心也設(shè)在了上海。在其看來，中國的技術(shù)迭代速度遠超歐洲，創(chuàng)新中心放在上海才能第一時間把中國的技術(shù)經(jīng)驗輸出到海外工廠。

但有些問題，不是制造網(wǎng)絡(luò)或物流網(wǎng)絡(luò)能解決的。聯(lián)合電子市場質(zhì)量兼海外項目總監(jiān)董保利長年跑海外一線，遇到過很多細碎卻棘手的麻煩。比如電驅(qū)動系統(tǒng)在歐洲出了故障，零件因為海關(guān)和法規(guī)限制運不回國內(nèi)；想遠程刷軟件，數(shù)據(jù)監(jiān)管不允許；當(dāng)?shù)卣也坏侥茏鍪Х治龅膶嶒炇摇?/p>

聯(lián)合電子的解法是借力博世的全球網(wǎng)絡(luò)，在捷克建立分析中心，讓電驅(qū)動系統(tǒng)在歐洲就能就近檢測。董保利認為，沒有一種方案能“包治百病”，博世的網(wǎng)絡(luò)、主機廠的人、當(dāng)?shù)氐谌?，哪個合適就用哪個。

海斯坦普則在另一個維度上幫車企降低出海風(fēng)險。這家公司提供靈活的合作選項，包括共享產(chǎn)能、按項目合作、按時間預(yù)留資源、長期合資等多種模式。車企其實可以先利用供應(yīng)商的資源達成本地化目的，等市場成熟了再考慮是否加碼。

畢竟，在政策隨時可能生變、關(guān)稅隨時可能上調(diào)的海外市場，這種進退有據(jù)的模式，比盲目押注重資產(chǎn)要穩(wěn)妥得多。

圖片來源：崔東樹

材料和軟件企業(yè)，也在用各自的方式填補車企出海的短板。漢高把全球汽車研發(fā)中心調(diào)到了上海，上海成為其全球創(chuàng)新中心之一。其中國團隊開發(fā)的防火盾甲等產(chǎn)品，已經(jīng)實現(xiàn)了反向輸出，即在中國研發(fā)的配方被輸出到了歐美等海外市場。

再看光庭信息，其在德國設(shè)有公司，專注智能網(wǎng)聯(lián)軟件的本地化適配，幫助中國車企的座艙和導(dǎo)航系統(tǒng)接入歐洲的地圖、充電和支付生態(tài)。

紅帽則從操作系統(tǒng)層面切入，為出海車型提供符合歐洲功能安全標(biāo)準(zhǔn)的Linux系統(tǒng)，并在底層部署AI安全防護機制。這類合規(guī)認證，單靠車企自己很難快速拿下。

這些供應(yīng)商做的，說到底是同一件事：讓車企在海外遇到麻煩的時候，能找到人，能找到辦法。車企在從貿(mào)易思維轉(zhuǎn)向運營思維的同時，供應(yīng)商也在從被動配套轉(zhuǎn)向主動賦能，與車企形成深度綁定，共同適配當(dāng)?shù)卣?、服?wù)終端用戶。

決勝局：成為“本地人”

出海走到最后，所有的問題都會歸到一個點上：能不能在當(dāng)?shù)鼗钕氯?，而且活得像“本地人”。真正的活下去，本質(zhì)就是做好車企、供應(yīng)商、政策、用戶四方的深度融合。

志在出海的中國車企需要清醒認識到，沒有一套“本地化”方案能通吃全球。比如沙特、俄羅斯、歐洲這三個市場，對投資者的要求就不太相同。

圖片來源：比亞迪

沙特的核心訴求是“借力發(fā)展”。這個國家缺乏汽車工業(yè)基礎(chǔ)，所以其政策是開放的、激勵性的——給補貼、給優(yōu)先采購權(quán)、給外資準(zhǔn)入便利，目的就是吸引中國企業(yè)來建廠、來培養(yǎng)本地人才、來幫助它建立完整的汽車產(chǎn)業(yè)鏈。在沙特，成為“本地人”意味著企業(yè)要愿意輸出技術(shù)和能力。

俄羅斯的核心訴求是“進口替代”。歐洲品牌撤離后，俄羅斯急于填補空白，但其不希望自己被中國的整車出口簡單替代。所以，俄羅斯用高額的報廢稅設(shè)門檻，逼著進入者建廠、實現(xiàn)本地化生產(chǎn)。

在俄羅斯，成為“本地人”意味著車企要拿到SPIC特別投資協(xié)議，真正把制造能力搬過去，而不是把俄羅斯當(dāng)成一個傾銷市場。

歐洲的核心訴求是“規(guī)則主導(dǎo)”。歐洲有自己的工業(yè)基礎(chǔ)和品牌忠誠度，其不缺少產(chǎn)能，缺少的是對等和合規(guī)。歐洲不會給企業(yè)太多關(guān)稅優(yōu)惠，但會用功能安全、碳足跡、數(shù)據(jù)監(jiān)管等規(guī)則來篩選玩家。在歐洲，成為“本地人”意味著中國企業(yè)要理解并遵守它的規(guī)則體系，甚至要參與到其產(chǎn)業(yè)生態(tài)中去。

這三種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，但車企必須根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇對應(yīng)的本地化深度。成為“本地人”，首先要處理好與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，并順應(yīng)政策導(dǎo)向，是四方合力的前提。

為吸引跨國車企落地，沙特的做法是給激勵。沙特政府通過政策，給予本地制造電動車20%左右的采購優(yōu)先權(quán)，全額資助供應(yīng)商人才海外培訓(xùn)，提供孵化期激勵，在電力等成本要素上給予優(yōu)惠，同時簡化外資準(zhǔn)入流程。

面對中國車企爭相進入，俄羅斯的做法是設(shè)門檻。報廢稅從幾萬元漲到近五十萬元，不建廠就沒法做生意。楊天宇的項目提前三年布局，拿到了特別投資協(xié)議，享受稅收減免和補貼，同時把售后、金融、本地人才培養(yǎng)都搭了起來。

歐洲則更側(cè)重合規(guī)引導(dǎo)。德國汽車工業(yè)協(xié)會的Angela MANS表示，盡管貿(mào)易政策變化、關(guān)稅存在不確定性，但德國企業(yè)仍然希望合作，同時強調(diào)要維持公平競爭環(huán)境和共同應(yīng)對技術(shù)貿(mào)易壁壘。

安可銳國際咨詢?nèi)蚝匣锶薋rédéric Recordon進一步概括：歐洲市場已經(jīng)從技術(shù)競爭轉(zhuǎn)向由政策和產(chǎn)業(yè)邏輯主導(dǎo)的競爭，中國企業(yè)需要具備本地產(chǎn)業(yè)存在、監(jiān)管洞察力、以及與政府持續(xù)對話的能力。

成為“本地人”，其次要構(gòu)建起完整的本地支撐體系，聯(lián)動供應(yīng)商共建生態(tài)，筑牢四方合力的中間鏈條。

一汽解放在南非的做法是一個樣本。建廠只是起點，他們還找了本地金融機構(gòu)解決客戶融資問題，組織司機培訓(xùn)，做二手車回購，參與當(dāng)?shù)毓妗＿@些事合在一起，讓一家中國車企在當(dāng)?shù)刈兂闪恕白约喝恕薄?/p>

圖為奇瑞汽車歐洲運營中心，圖片來源：奇瑞

東風(fēng)汽車工業(yè)進出口公司商品企劃經(jīng)理涂祎麟把這個過程叫做從“產(chǎn)品出口”轉(zhuǎn)向“體系出?！保翰恢皇琴u車，而是做好銷售、服務(wù)、配件、金融整套體系。

零部件企業(yè)也在做類似的事，比如把全球汽車研發(fā)中心搬到上海，把決策權(quán)放在中國，將中國開發(fā)的產(chǎn)品反向輸出到歐美，而執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)分布在全球。這種“本地決策、全球執(zhí)行”的模式，可讓客戶覺得“你就在他身邊”。

成為“本地人”，還要讓產(chǎn)品真正融入當(dāng)?shù)厝说纳顖鼍?。適配本地用車習(xí)慣，是四方合力的最終落腳點。

有企業(yè)在海外試車時發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)跑成熟的產(chǎn)品，拿到當(dāng)?shù)匾簧下罚?dāng)?shù)厝擞卯?dāng)?shù)氐鸟{駛習(xí)慣一測，能提出幾十項問題。同樣的車，換了路況、換了油品、換了駕駛習(xí)慣，表現(xiàn)就完全不一樣。歐洲消費者對汽車品牌的信任需要很長時間積累，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的差距不是短期能彌補的。

小結(jié)：出海是一場馬拉松

把以上三部分放在一起看，脈絡(luò)很清晰。

車企是出海的發(fā)起者，也是最終的責(zé)任方。貿(mào)易代理的老路走不通了，他們從“賣貨思維”轉(zhuǎn)向“運營思維”，從只盯著訂單到開始琢磨怎么建體系。這個轉(zhuǎn)變，是整個出海鏈條的驅(qū)動力。

供應(yīng)商的角色是跟隨者，但更是賦能者。車企要建的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、配件體系、售后能力，單靠自己做太慢。供應(yīng)商的全球布局、本地化能力、靈活的合作模式，正好補上了這些缺口。

政策是外部變量，但也是檢驗本地化深度的試金石。誰能提前響應(yīng)政策導(dǎo)向，誰就能拿到下一階段的入場券。

用戶的信任，是這一切努力最終要換取的東西。沒有用戶的認可，前面的投入都可能打水漂。

這就是為什么說：出海不是一個人的事，需要車企、供應(yīng)商、政策、用戶四方合力。任何一個環(huán)節(jié)的缺失，都可能讓前面的投入付諸東流。

消費電子可以靠性價比快速鋪貨，汽車不行。一臺車要用幾年，一個品牌要建立信任可能要花十年甚至是更長的時間。中國汽車工業(yè)用四十年學(xué)會了造車，又用十幾年學(xué)會了做新能源?，F(xiàn)在要學(xué)的，是在別人的地盤上活下去，而且要活得像個本地人，而不是過客。

這不是一場沖刺，而是一場馬拉松。誰有耐心把體系搭起來，誰有誠意真正融入當(dāng)?shù)?，誰就能跑到最后。

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