2026年2月26日，瑞典哥德堡。

SKF 宣布，其汽車業(yè)務(wù)未來將以 SKF Vertevo 的名稱獨(dú)立運(yùn)營，并計(jì)劃于 2026 年第四季度在納斯達(dá)克斯德哥爾摩上市。這意味著，這家百年軸承巨頭正式邁出了將汽車板塊完全拆分的關(guān)鍵一步。

幾乎同時(shí)，萊茵金屬Rheinmetall 也確認(rèn)，正在推進(jìn)出售旗下汽車零部件業(yè)務(wù)。公司已與工會(huì)達(dá)成過渡協(xié)議，保障德國廠區(qū)三年就業(yè)穩(wěn)定，并力爭在短期內(nèi)簽署出售協(xié)議。理由也很明確：汽車板塊營收與利潤下滑，已不再屬于集團(tuán)的核心戰(zhàn)略方向。

一北一南，兩家歐洲老牌工業(yè)巨頭，在幾乎同一時(shí)間，對“汽車業(yè)務(wù)”作出了相似的選擇：拆分，或剝離。

這不是偶然。

過去幾年，全球汽車與工業(yè)零部件領(lǐng)域出現(xiàn)了一輪高度一致的企業(yè)行為：一方面，大公司不斷拆分、剝離、瘦身；另一方面，又通過并購與重組，重新拼裝能力。這兩種看似相反的動(dòng)作，實(shí)則都是為了同一個(gè)目標(biāo)——在電氣化與智能化浪潮下，重新讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與技術(shù)節(jié)奏和競爭邏輯對齊。只有將“拆解舊結(jié)構(gòu)”與“重構(gòu)新能力”放在同一視角下，才能真正理解這一輪全球零部件巨頭的集體轉(zhuǎn)向。

那么問題來了：為什么在這一輪產(chǎn)業(yè)變革中，最先被推上手術(shù)臺的，不是產(chǎn)品，而是公司本身的組織結(jié)構(gòu)？為什么“做大做全”曾經(jīng)是優(yōu)勢，如今卻開始成為負(fù)擔(dān)？又是什么力量，推動(dòng)一批全球零部件巨頭，在并未陷入全面危機(jī)之前，就選擇主動(dòng)拆分？

本期《曉鶯說》，我們先聚焦“大公司拆分”，討論為什么曾經(jīng)以“規(guī)模和完整性”為優(yōu)勢的國際巨頭企業(yè)，正在主動(dòng)瘦身。

過去幾年，全球汽車零部件產(chǎn)業(yè)中，一批曾經(jīng)以“規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)齊全”著稱的工業(yè)巨頭，開始主動(dòng)拆分自己。從德爾福拆分后誕生安波福，江森自控剝離 Power Solutions，大陸集團(tuán)持續(xù)剝離動(dòng)力總成與軟件業(yè)務(wù)……從傳統(tǒng)Tier 1不斷出售“非核心資產(chǎn)”，到越來越多企業(yè)在年報(bào)中明確提出“業(yè)務(wù)組合重塑（portfolio reshaping）”，拆分不再是偶發(fā)事件，而正在成為一種集體選擇。

值得注意的是，這一輪拆分并非發(fā)生在行業(yè)低谷期，相反，很多企業(yè)仍處在盈利與現(xiàn)金流相對穩(wěn)健的階段。這意味著，拆分并不是“撐不下去”的被動(dòng)反應(yīng)，而是對未來結(jié)構(gòu)變化的主動(dòng)應(yīng)對。

一、拆分并非偶發(fā)

一個(gè)常被忽視的事實(shí)是：這一輪拆分，很多并非發(fā)生在企業(yè)陷入生存危機(jī)之時(shí)。相當(dāng)一部分被拆分的公司，仍然保持盈利，現(xiàn)金流尚可，甚至在財(cái)務(wù)報(bào)表上并不“難看”。這恰恰說明，拆分并不是“撐不下去”的被動(dòng)反應(yīng)，而是對既有組織結(jié)構(gòu)已不再適配未來競爭環(huán)境的主動(dòng)修正。尤其是在汽車零部件領(lǐng)域，這種趨勢表現(xiàn)得最為集中。

原因并不復(fù)雜：今天的零部件巨頭，往往在同一家公司內(nèi)部，同時(shí)承載著三種完全不同的業(yè)務(wù)邏輯——

- 強(qiáng)調(diào)規(guī)模、效率與穩(wěn)定交付的傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)；

- 重資產(chǎn)、路徑相對清晰的電氣化相關(guān)業(yè)務(wù)；

- 高度不確定、研發(fā)周期長、失敗率高的智能化與軟件業(yè)務(wù)。

當(dāng)技術(shù)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)本身已經(jīng)被拆解為不同軌道，所面臨的生態(tài)環(huán)境、競爭節(jié)奏、資源投入和回報(bào)完全不同的情況下，繼續(xù)用單一的組織形態(tài)去承載，沖突幾乎不可避免。而汽車產(chǎn)業(yè)在近十年的電氣化和智能化浪潮當(dāng)中，技術(shù)解構(gòu)速度驚人，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，正在被迫跟上。

二、為什么必須拆？

這一輪拆分并非單一原因驅(qū)動(dòng)，而是多種結(jié)構(gòu)性壓力的疊加。從已發(fā)生的案例看，大致可以歸納為四類拆分動(dòng)因。

第一類：結(jié)構(gòu)失配型拆分（最核心的原因）

這是本輪拆分潮中最具普遍性，也最具決定性的一類動(dòng)因。

在同一家公司內(nèi)部，穩(wěn)定型制造業(yè)務(wù)與高不確定性研發(fā)業(yè)務(wù)，正在發(fā)生系統(tǒng)性沖突：

制造業(yè)務(wù)追求可預(yù)測性、成本控制與效率；

智能化業(yè)務(wù)需要試錯(cuò)空間、長期投入與對失敗的容忍；

一套KPI、一個(gè)董事會(huì)，面對的是兩種截然不同的世界觀。當(dāng)業(yè)務(wù)已經(jīng)分屬不同技術(shù)時(shí)代，拆分不再是管理選擇，而是對現(xiàn)實(shí)的承認(rèn)。繼續(xù)捆綁，只會(huì)讓組織復(fù)雜度反噬效率。

典型案例1：大陸集團(tuán)

大陸集團(tuán)的拆分，是結(jié)構(gòu)失配型拆分的標(biāo)準(zhǔn)樣本。

輪胎、工業(yè)材料等業(yè)務(wù)：穩(wěn)態(tài)制造、現(xiàn)金流導(dǎo)向、制造業(yè)節(jié)奏

動(dòng)力總成、電氣化、軟件業(yè)務(wù)：高投入、技術(shù)路徑快速變化、人才結(jié)構(gòu)完全不同

當(dāng)這些業(yè)務(wù)被長期捆綁在同一集團(tuán)之內(nèi)，協(xié)同并未放大，反而相互牽制。大陸通過分拆動(dòng)力總成、剝離軟件業(yè)務(wù)，實(shí)際上是在承認(rèn)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：單一組織，已經(jīng)無法高效承載多個(gè)技術(shù)時(shí)代。

其實(shí)參考西門子集團(tuán)，逐步將能源、醫(yī)療、工業(yè)自動(dòng)化逐步拆分為獨(dú)立公司，其邏輯高度相似：不同技術(shù)節(jié)奏、風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)與資本屬性，必須回到各自適配的組織形態(tài)中。

典型案例2：SKF汽車業(yè)務(wù)獨(dú)立

2026年2月，SKF 宣布將汽車業(yè)務(wù)以SKF Vertevo名義獨(dú)立，并計(jì)劃上市。這也并非虧損壓力下的被動(dòng)選擇。

圖片來源：SKF

問題在于：

工業(yè)業(yè)務(wù)：高利潤、穩(wěn)定現(xiàn)金流、周期更長

汽車業(yè)務(wù)：價(jià)格壓力大、周期波動(dòng)強(qiáng)、資本回報(bào)較低

汽車業(yè)務(wù)與工業(yè)業(yè)務(wù)的盈利結(jié)構(gòu)、資本屬性與增長節(jié)奏已經(jīng)明顯分化。繼續(xù)放在同一集團(tuán)內(nèi)部，只會(huì)掩蓋真實(shí)的價(jià)值與效率差異。當(dāng)技術(shù)路徑與資本邏輯已經(jīng)分化，完整性本身就成為錯(cuò)配。

SKF 的拆分，本質(zhì)不是“減負(fù)”，而是“糾偏”。

第二類：估值與資本壓力型拆分

過去，綜合型集團(tuán)可以通過“交叉補(bǔ)貼”，用成熟業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流，長期支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在今天，這一邏輯正在失效。資本市場越來越清晰地區(qū)分兩類資產(chǎn)：一類追求穩(wěn)定回報(bào)，一類押注長期成長。

當(dāng)二者被強(qiáng)行放在同一個(gè)資產(chǎn)殼中，結(jié)果往往是整體長期被低估。這類拆分，往往發(fā)生在公司尚未出問題之前，其核心目的并非“更好看”，而是不再被持續(xù)誤判。

典型案例：德爾福到安波福

在德爾福時(shí)期，電子與軟件相關(guān)業(yè)務(wù)長期被包裹在傳統(tǒng)零部件估值體系中。拆分之后，安波福以“汽車科技公司”的身份重新進(jìn)入資本市場，其長期價(jià)值開始被用完全不同的邏輯評估，并得到了快速發(fā)展。

這類拆分的本質(zhì)，并非削減風(fēng)險(xiǎn)，而是釋放被長期壓制的價(jià)值。

類似的還有江森自控剝離汽車電池業(yè)務(wù)、聚焦樓宇與能源管理，其背后同樣是估值邏輯沖突的現(xiàn)實(shí)選擇。

第三類：風(fēng)險(xiǎn)隔離與不良資產(chǎn)剝離型拆分

需要明確的是，并不是所有拆分都帶有進(jìn)攻性色彩。部分情況下，拆分的動(dòng)因更為現(xiàn)實(shí)：長期虧損、負(fù)債壓力、歷史包袱或高周期性業(yè)務(wù)，正在拖累整個(gè)集團(tuán)的信用與戰(zhàn)略空間。

這類拆分通常措辭克制，目標(biāo)明確：隔離風(fēng)險(xiǎn)、提高透明度、防止問題擴(kuò)散。

典型案例：通用電氣

通用電氣的拆分，本質(zhì)上是高負(fù)債、長期資本占用、不同板塊之間的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)，是其拆分為航空、能源、醫(yī)療三大板塊的重要背景。在這里，拆分的首要目標(biāo)并不是成長，而是防止系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)擴(kuò)散。

在汽車零部件領(lǐng)域，也存在大量類似但不被廣泛討論的剝離行為：長期回報(bào)不達(dá)預(yù)期的業(yè)務(wù)線、與未來技術(shù)路徑關(guān)聯(lián)度下降的資產(chǎn)，往往會(huì)被悄然剝離。

第四類：戰(zhàn)略身份重塑型拆分

還有一類拆分，指向的不是業(yè)務(wù)，而是公司自身的戰(zhàn)略定位。

當(dāng)企業(yè)意識到，“零部件供應(yīng)商”的角色已經(jīng)限制了其參與下一輪競爭，比如限制了其進(jìn)入系統(tǒng)層、平臺層甚至軟件層的能力，拆分就不再只是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而成為一次必要的身份轉(zhuǎn)換。從制造敘事，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、平臺與軟件敘事，才有機(jī)會(huì)從供應(yīng)鏈的一環(huán)，走向體系的核心。

典型案例1：安波福

從德爾福拆分出來之后，安波福所做的第一件事，并不是擴(kuò)張規(guī)模，而是重塑自身定位：從“零部件供應(yīng)商”，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、軟件與架構(gòu)能力提供者。在這一層意義上，拆分并非財(cái)務(wù)動(dòng)作，而是一次競爭身份的切換。

圖片來源：安波福中國

當(dāng)原有組織身份已經(jīng)限制公司參與下一輪競爭，拆分就成為一次必要的“換身份”。

而當(dāng)某個(gè)板塊的盈利能力持續(xù)下滑，且與集團(tuán)核心戰(zhàn)略方向出現(xiàn)偏離，拆分剝離也會(huì)成為必要?jiǎng)幼鳌?/p>

典型案例2：萊茵金屬 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)移 剝離汽車業(yè)務(wù)

Rheinmetall正在推進(jìn)出售其汽車零部件業(yè)務(wù)。背景非常清晰：防務(wù)業(yè)務(wù)在地緣政治背景下高速增長，汽車板塊營收與利潤持續(xù)承壓，資源配置出現(xiàn)明顯不對稱。集團(tuán)選擇聚焦高增長、高壁壘軍工主業(yè)，將汽車業(yè)務(wù)剝離，并通過過渡協(xié)議保障員工穩(wěn)定，屬于典型的風(fēng)險(xiǎn)隔離型剝離。

三、拆解舊結(jié)構(gòu)，迎來新開始

當(dāng)技術(shù)路徑被拆解、資本邏輯被分化、人才結(jié)構(gòu)被重塑，繼續(xù)維持“看似完整”的組織，反而成為對未來的不負(fù)責(zé)任。拆分的意義，是為下一步組織和業(yè)務(wù)重構(gòu)，騰出空間。

對企業(yè)而言，拆分讓戰(zhàn)略更加清晰，但資源配置也更加殘酷。沒有了集團(tuán)兜底，每一條業(yè)務(wù)線，都必須獨(dú)立面對市場競爭。

對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，拆分正在加速兩個(gè)變化：綜合型巨頭數(shù)量下降，專業(yè)化公司持續(xù)上升；Tier 1的邊界被不斷打散，競爭從產(chǎn)品層，延伸到組織形態(tài)層和更細(xì)的能力層。

在電氣化與智能化時(shí)代，組織是否與技術(shù)節(jié)奏同頻，正在成為新的競爭變量。

當(dāng)舊結(jié)構(gòu)被拆解，真正的問題才剛剛開始顯現(xiàn)：新的能力，將如何被重新拼裝？

新的組織，又將以什么方式成長？

這是下期《曉鶯說：規(guī)模的終結(jié)》要回答的問題。

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